Die vier Problemlösungsstufen

Heute widme ich meinen Blogbeitrag den vier Problemlösungsstufen. Dieses Konzept ist äußerst hilfreich in Veränderungsprojekten und immer dann, wenn es darum geht, gemeinsam mit anderen Lösungen zu finden. Die vier Problemlösungsstufen oder auch das Konzept der Passivität gehen auf die Transaktionsanalytikerin Jacqui Lee Schiff zurück, die als Sozialarbeiterin Menschen mit psychotischen Störungen begleitete und basierende darauf weitere Konzepte für die TA entwickelte. Diese sind auch unter dem Begriff „Schiff-Schule“ bekannt.

Nach Jacqui Schiff durchlaufen wir auf der Suche nach Lösungen vier Stufen. Diese lauten wie folgt:

1. Die Existenz des Problems wahrnehmen.
2. Dem Problem eine Bedeutung beimessen.
3. Das Problem für lösbar erachten.
4. Sich selbst für fähig halten, das Problem zu lösen.

Hier ein einfaches Beispiel, das wohl jeder aus zahlreichen Meetings kennt,  zur Verdeutlichung:

1. Es wird langsam stickig im Raum (Stufe 1 – Problem erkannt).
2. Davon bekomme ich Kopfschmerzen (Stufe 2 – Problem erhält Bedeutung).
3. Lüften würde das Problem lösen (Stufe 3 – Problem ist lösbar).
4. Ich kann das Fenster öffnen (Stufe 4 – eigene Lösungsfähigkeit erkannt).

Gerade bei Veränderungsprojekten gestaltet sich die Deklination der Stufen jedoch nicht so einfach, wie in diesem Beispiel. Bern Schmid – einer der renommiertesten Vertreter der systemischen Beratung – spricht im Kontext des Konzeptes von Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung und erweitert damit die Nutzung des Konzeptes auch für die Arbeit mit Teams und Begleitung von Veränderungen in Organisationen.[1] Denn wir bewegen uns oft in unterschiedlichen Wirklichkeitsräumen und stehen damit auf unterschiedlichen Stufen der Problemlösung. Während z.B. Führungskräfte das Problem bereits erkannt und die vier Stufen bis zur Lösung durchschritten haben, haben Mitarbeiter oft den Prozess noch nicht durchlaufen und stehen noch auf einer anderen Stufe. Während also die Führungskraft nun schon auf Stufe 4 im Sinne der Umsetzung der Lösung kommuniziert, hat der Mitarbeiter unter Umständen das Problem noch gar nicht erkannt oder ihm keine Bedeutung beigemessen. Wichtig ist es daher, sich in der Kommunikation zu vergewissern, dass das Gegenüber die gleiche Sicht auf das Problem hat und auf der selben Stufe steht. Ansonsten braucht es andere Argumente, um das Gegenüber gut in der Veränderung mitzunehmen.

Folgende Fragen helfen bei der Reflektion:

• Gibt es ein gemeinsames Verständnis für das Problem? Welche Probleme werden gesehen?
• Messen alle dem Problem die gleiche Bedeutung/Wichtigkeit zu? Welche Folgen werden erwartet, sollte das Problem weiter bestehen? Was passiert, wenn nichts passiert?
• Wird das Problem als lösbar betrachtet. Gibt es wirkliche Restriktionen, die angeführt werden können und einer Lösung im Wege stehen? Werden immer wieder Hindernisse angeführt, die nicht im eigenen Einflussbereich stehen?
• Wird anerkannt, dass die Mitarbeiter/das Team/ das Unternehmen das Problem auch lösen können – Ressourcen, Fähigkeiten etc.?

Auf den unterschiedlichen Ebenen kann Widerstand zu Tage treten. Es ist wichtig, dann mit der Kommunikation auf der gleichen Ebene anzusetzen, denn nur so kann man beim Gegenüber ankoppeln und den Schritt auf die nächste Stufe gestalten.

[1] vgl. B. Schmidt, S. Caspari: Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung, ISB-Institutsschrift, 1998, Veröffentlichungsversion: Organisationsberatung als Begegnung von Wirklichkeiten und Kulturen. Organisationspsychologie aktuell, Heft 01/2003.